数字化转型提高了那些开始创建数字化基础的公司的潜力，以在 坚实的支柱上构建个性化的道路。如何保证价值和竞争力。多年来我们一直在谈 数字化转型包含策略工具 论数字化转型。以至于对于许多公司来说，必须走上 IT 和流程现代化之路的意识已经成熟。与此同时，人们仍然很难理解数字化转型的真正含义以及如何有效地实施数字化转型来满足人们的需求。
什么是数字化转型？
数字化转型（或被理解为上市公司和私营公司的数字化转型，即应用数字化工具和技术来开展正常工作。数字化转型涉及流 数字化转型包含策略工具 程的重新设计，并且必须伴随变革管理路径，以克服人们对变革的正常抵制因此，数字化转型意味 巴哈马电话号码数据 着重新设计流程、引入自动化（RPA 机器人流程转型），而且还开发数字化支持的新产品和服务，并通过订阅实现服务化（或订阅经济）的增长趋势。
指导这条道路的可以是与业务之间
的中间人物，例如数字官或营销技术专家。智能工作是当今世界正在发生的数字化转型的一个例子。这个问题的体现是数字化无处不在：我们知 影响者营销它是什么以及对公司的优势是什么 道技术有助于创新、发展业务和提高竞争力，但它也带来了在大量 IT 解决方案中导航和制定有效策略而不专注于目标的复杂性。
今天公司如何进行数字化转型
如果没有对要采用的 IT 计划进行评估、明确的目标定义、业务影响计算和适当的管理技能，就很难理解数字化转型到底是什么。已实施 数字化转型包 中文号码 含策略工具 的项目表明，“煮沸海洋”的方法行不通，而有计划和有针对性的举措却能产生比预期更广泛的积极影响。当基本流程被修改时尤其如此，从单独的、不灵活的流程开始到永久的、普遍的敏捷性条件的逐步路径。
数字化转型的 3 个维度
数字化转型基于三个组成部分：人员、公司、技术。 SAS分析认为，只有将这些组件整合起来，才能充分获得企业数字化转型的收益。成功的公司是那些能够改变思维方式、战略和文化以跟上不断变化的需求的公司。他们可以取得重要成果，例如：将其活动数字化并进行以客户和体验为中心的创新。
一家公司不仅使用技术而且还以
数字世界的心态思考，它是“数字化”的，在数字世界中，创建和提供产品和服务的方式以及团队之间的工作和协作方式都是不同的 数字化转型包含策略工具 因此要改变，就需要一些公司人物 发挥主导作用：无论是高管、团队领导还是大使，数字化转型管理活动都是必要的。
数字化转型的七大支柱
为了成功启动并实现公司的数字化转型，有必要采取战略方法并考虑一些关键要素。其中，七项最为关键通过整合这些不同的方面，公司将能够适应变化，利用数字化提供的机会，并在不断发展的市场中保持竞争优势。避免数字化转型本身的风险。必须根据公司的实际战略需求制定明确的目标，以实现成果最大化。
数字化转型是一种文化变需要组织所
有成员的参与和积极参与。刺激持续培训、有效沟通和数字技能传播，促进创业蓬勃发展的环境非常重要。为创新思想的发展 数字化转型包含策略工具 和传播创建一个结构化的流程至关重要。确定创意之旅的关键阶段，包括推动其前进所需的人员和职能，以确保数字创新的持续流动。
财政资源的分配
充足的预算对于资助数字化转型项目至关重要。对必要技术和资源的战略投资将支持并加速转型进程。在公司不同职能之间创造协同效应非常重要，提供必要的工具和资源来支持和简化创新流程。协调合作伙伴、供应商和初创公司等外部参与者生态系统可以提供互补的想法和知识，有助于克服内部挑战并加速创新。
绩效衡量是数字化转型的
个重要但复杂的方面有必要采用新的模型来检测和评估绩效 KPI，同时考虑到数字世界的特殊性和动态。事实上，数字化转型创造了新的商机，但它使诞生于模拟时代的公司与能够提供创新服务和高质量体验的数字原生运营商并驾齐驱，提高了客户和消费者（包括员工）的期望。正如毕马威所写，“如今数字化已成为商业的代名词”，为了在日益互联的世界中取得成功，组织必须转变其商业模式。
这种观点清楚地表数字化转型影响
所有公司（以及一般的经济和社会）。它涉及所有行业和各种规模的公司，甚至专业人士。最先从变革中受益的是所有与客户、消费者或用户互动的部门。即使是公共组织，例如市政当局、学校、医疗中心、运输公司等，也与最终用户（即公民）互动。为了更有效地提供服务，让员工更好地工作并节省公共资金，他们被要求将数字化转型作为变革的杠杆。
许多公司正在改变他们的经营方式
有时甚至改变他们的外观，以及充当先驱或典范的成功故事。革命性”转型的一个例子是汽车制造商的转型。这些公司再次诞生于数字世界之外，在内部流程（工业 4.0）、最终产品（越来越多地基于软件、自动化和人工智能）以及产品类型方面进行自我更新。许多公司与为汽车行业开发软件和服务的数字公司合作，例如苹果和谷歌。在这个领域，数字展厅也越来越受欢迎，不仅展示汽车，还展示相关服务（可以在触摸屏上探索）。
甚至还有赛车模拟器包括电子竞技这
一变革的先驱是奥迪、奔驰等德国制造商在疫情大流行和电子商务兴起的时代，我们不能忘记零售业的成功故事，它与在线销售平台和全渠道的联系越来越紧密。该行业正在实体店和网上商店采用增强现实和虚拟现实技术 以及其他数字方法来与客户联系并根据需求设计产品。
麦肯锡的调查显示，数字化转型的获胜者从使用最先进的技术（例如人工智能、物联网和机器学习）中受益最多。技术得到其他要素的支持，例如拥有数字知识的经理可以更新员工的技能。但技术“能力”的提升才是根本基础。
如何打下坚实的基础
我们还谈论“数字基础”并非巧合：成功 IT 现代化的数字基础。
数字基础是通过定制实施构建的，该实施将数据安全置于中心位置，使您能够通过具体、可衡量的结果以及包括文化和人员的整体愿景来快速改变和改进业务。
DXC专家的分析表明，大多数现代IT园区都具有七个共同的关键属性：
适应性
实现技术团队现代化的组织可以快速变革并持续创新：导致僵化的元素消失，取而代之的是通常基于云的新元素。 IT资产遵循按需逻辑，根据实际消耗，因此与传统IT固定资产挂钩的元素消失了。
速度
正确的平台和工具、新技能和运营模式、自动化和高效流程使组织能够加快流程执行速度。
数据中心性
信息技术的现代化使得克服孤岛逻辑成为可能，并揭示以前限制在非通信系统中的信息：组织的知识变得更深，并且更容易激活新的业务流程。
深入分析
组织需要对其活动和运营有深入、实时的了解。在数据挖掘、机器学习和预测分析的支持下，您可以主动抓住出现的机会、降低成本并进行创新。
随着时间的推移，组织还可以从数据中学习并利用这些知识来优化业务选项并提供新产品和服务。
协作和可扩展性
开发人员需要一个平台来快速集成和扩展业务服务，以创造真正基于洞察的业务价值。
安全保障齐全
关键任务数据太重要了，不能不对其进行适当保护。相反，安全必须成为 IT 现代化每一步的一部分。为了安全和隐私，所有数据都经过加密。
经济可行性
IT 现代化必须提供快速、明确的投资回报，并使业务持续优化。
路上的障碍
然后，分析发现了一些经常阻碍数字化转型的障碍，例如许多解决方案缺乏可扩展性、缺乏统一平台、系统过于复杂而不允许与关键任务应用程序集成。缺乏人才或合适的技能、预算不足、解决方案和应用程序过多，导致很难决定数字化旅程的下一阶段是什么。
在这种场景下，云成为数字化转型的支柱之一。然而，“云计算没有一刀切的解决方案”，对一家公司有效的方法不一定对另一家公司有效；每个企业都必须评估公有云、私有云和本地数据中心之间可能的组合，为不同环境的共存以及混合和多云架构的管理做好准备，集成智能自动化、分析和人工智能等技术。
多学科方法的重要性
毕竟，“数据就是价值，技术就是推动者。”多学科方法还有助于引发文化变革，使IT 架构能够使数据更易于访问、提高软件性能并加快开发人员的工作速度。
我们的目标仍然是改善客户体验，提供创新产品和服务，提高效率和生产力，以满足市场需求，并始终在竞争中领先一步。
CIO在公司中的角色
首席创新官的角色是数字基金会不可或缺的一部分。
CIO 必须制定完整且详尽的业务计划，并制定 IT 现代化和云采用策略，同时记住正确强调要满足的主要需求。
其中最重要的是：改进战略并实现业务的优先目标；降低运营成本并释放更多资源用于创新；简化 IT，有利于敏捷、快速和灵活的运营，直接旨在创造价值。
一旦商业计划获得批准并分配预算，首席信息官就可以在其战略上向前迈出一步，例如，开发或雇用新的数字人才，旨在实现广泛的文化变革，并寻求第三方参与者的合作。生态系统。
企业领袖有多重要？
但由于数字化转型本质上是多方面的，因此并不总是需要超级数字化专家来领导 IT 更新。
《哈佛商业评论》发表的一篇文章指出，数字化转型并不是从根本上重新思考您的业务，而是了解如何使用数字工具更好地服务您的客户。为了实现这一目标，领导力和组织变革与技术同样重要。
数字大师的失败
《哈佛商业评论》研究的大多数案例（50 个）中，聘请外部数字专家来实施转型策略都以失败告终。数字大师可能是从头开始创建数字业务的合适人选。在一家拥有自己的技术活动和遗产以及共同任务和价值观组织的公司中，数字大师会失败，因为他无法准确解释他面前的公司、其团队、客户和文化的性质。
相比之下，没有太多数字化经验但负责数字化计划的内部领导者的成功率为 80%，因为他们知道公司如何运作，了解需要进行哪些组织变革，并且与其他领导者和其他人建立了关系。与个人团队。
他们还明白，有些技术元素他们知之甚少，这就是为什么他们聘请数字人才来加强团队的数字化转型工作。
向犯过错误的人学习
正如麦肯锡发现的那样，如果70% 的数字化转型计划都不成功，那么我们就有可能从项目失败的公司的错误中吸取教训。福布斯整理了一些示例（并且在此链接中还包含了有关数字化转型的最重要的统计数据）。
从失败的项目中可以吸取的重要教训是，不要盲目追求成功。 你不可能立即改变一切：对特定领域的战略重点是必要的，质量比数量更重要（对于大型跨国公司尤其如此）。
另一个错误是没有考虑竞争对手正在做什么，也没有评估我们与竞争对手的比较。有时，我们的流程和产品已经拥有强大的竞争优势，仅仅因为“我们必须改变”而改变是行不通的。数字化转型必须从我们最薄弱的地方实施，兼顾内部战略和外部因素。
最后，数字化转型计划分阶段进行，但最终必须在整个组织中进行整合：它们不能仅限于一个部门或几个运营部门。
如何驾驭数字化转型：5 点指南
Incedo 是一家提供高科技咨询的公司，它开发了一个小型的五点指南来导航数字化转型的海洋。
起点是了解您所在行业的价值链正在如何变化、我们的客户是谁以及我们为他们提供什么。
将数字化转型锚定于准确的绩效指标 (KPI)；您需要数字作为数字化旅程的基础并专注于您的目标。
利用数据和分析就是数字时代的一切。
研究和管理对组织的所有影响（流程、人员、技能、管理角色……）。
最后，数字化转型并不完全是一夜之间改变一切的大爆炸。最好专注于与您的组织目标相符的特定用例，这样我们可以更轻松地实现快速获胜，然后将转型项目扩展到组织的其他部门。
成功数字化转型的四个秘诀
《Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change》 （McGraw-Hill，2019 年）一书的作者 Greg Satell 表示，一些策略可以为高级管理人员在其组织中的数字化转型项目的成功提供保证。企业必须先关注人，再关注技术。
成功数字化转型的第一步不是技术本身，而是了解技术如何提供新工具来改善人们的工作、生产力和创造力。我们必须问自己，我们想要将价值转移到哪里，需要哪些新技能，技术如何帮助改善客户体验。
第二个要素是建立明确的业务目标并专注于它们，而不是技术的具体功能。
第三是确定可以作为逐步涉及整个组织的数字化转型跳板的单一变革。尽管在总体愿景范围内，这将是一项仅限于某些领域或目标的举措，但能够引发新的、更复杂的项目。
最后，数字化转型是一个旅程，而不是目的地：这就是为什么它需要一种面向灵活性、活力和适应性的新文化。改变的道路永无止境，没有终点。只有不断地、一次又一次的改变。
7大创新趋势
以下总结了从现在到未来几年的数字化转型趋势：IT 即服务（或云计算）、超融合、CRM 4.0、客户体验管理、BI、大数据管理、物联网。
IT 即服务（云计算）：数字化转型的关键
从软件即服务到 基础设施即服务；从Platform as a Service到IT as a Service ，ICT服务按需使用、按次付费的使用方式演进，是数字化转型更加智慧化管理的新路径。
如今，ICT 解决方案的逻辑管理甚至已经达到了定义数据中心软件的水平。该架构将完善的虚拟化概念（例如抽象、集群和自动化）扩展到所有数据中心服务和资源。
信息系统管理员面临的挑战是维持治理。原因是什么？很多时候，业务部门会绕过 IT 直接从第三方云服务提供商处采购。
总之，通过适应每种类型需求的 SLA，我们已经从拥有技术转向使用服务。高管的任务是考虑合同类型和最有能力的供应商，根据短期、中期和长期规划范围平衡资源和经济。
超融合
根据定义，治理问题就是控制。根本问题是，只有有明确的监督，你才能治理：
已安装的硬件（固定和移动、物理或虚拟、内部或云端）、软件（从管理软件到应用程序、从中间件到监控解决方案）以及服务于 ICT 管理的资源（有线和无线）有线网络、Wi-Fi 解决方案、传感器）。
与必要的维护和更新活动相关的成本。
与系统故障、异常和漏洞（内部和外部安全）相关的风险。
治理智能当然不在于升级或购买新的硬件解决方案。如今，治理知道如何将自动化、标准化、整合、虚拟化和云与单一目标结合起来：以尽可能简单的方式在短时间内创建极其敏捷、可靠、高性能和安全的业务支持架构。
未来是超融合，即通过单一集中仪表板帮助平衡和管理功率、智能、内存、空间、能源、设备、架构和操作，以协调、快速的方式维护安全和策略的控制方法，因为只需点击几下即可解决。这些工具现已可用：学习如何选择它们很快将变得至关重要。
客户关系或 CRM 4.0 的语义管理
将客户置于一切的中心是在真正需要时开发所需业务的方法。但ICT也将企业的员工和合作者转变为客户：作为多元化服务的用户，我们实际上都成为了用户，每个人都有特定的需求。
数字化转型领域的治理计划已在开发和倾听的多个层面上得到了显着扩展。网络新进步、社交网络的出现以及移动技术管理（部分解决了数字鸿沟问题）带来的关系的加强，使我们所有人都可以 24×7 进行联系和沟通。
这为与地理定位、交互、远程协助、邻近营销、统一通信和协作相关的其他服务打开了领域。
客户体验管理
从客户关系管理（CRM）到客户体验管理（CEM）。手机的触摸屏和大量的应用程序帮助公司与用户建立更牢固的关系，引导更有效的信息流。此外，它们的功能一方面可以更好地提高个人生产力，另一方面有助于监控行为，并需要更好地调整服务和总体报价（企业 ERP 集成了每个模块在多层次关系的管理上都变得越来越复杂和多样化，从社交网络到移动管理）。
由于新的通信解决方案，公司多年来试图拦截的隐性知识现在已经系统化。它们高度集成，并设法以受监控和结构化的方式研究社交网络和不同消息系统上的体验和通信，甚至管理情绪分析，实现真正的 CRM 4.0。毫无疑问：这将是业务董事会数字化转型的决定性战略。
商业智能
流程计算机化最终意味着程序的自动化和系统化，从而能够更好地管理相关信息。数字化的历史与公司将越来越多的流程进行计算机化相对应，以优化成本和简化管理，提高程序的效率和有效性。
原本的简化带来了技术的异质性，这种异质性已经产生并产生了大量的数据，这些数据的使用必须根据新的归档、搜索和访问逻辑进行组织。
问题在于，数字创新带来了结构化数据流和尚未结构化的数据流。尽管商业智能系统变得越来越复杂和有效，但仍然有大量信息需要根据更多功能聚合逻辑来理解、组织和传输，以支持治理（这适用于任何行业：从游戏到医疗保健）。卫生）。
公司中尚不存在数据架构师（由学者和咨询专家提供建议），但管理业务分析以协调不断增加的信息的治理必须成为公司的主要活动之一。因此，如果说昨天的商业智能是一种更致力于根据最终标准聚合和可视化数据的技术形式，那么今天算法、数据库和查询系统的发展使得商业智能的发展变得更加动态和主动。
大数据管理
大数据管理不是硬件或软件问题。无论如何，这始终是一个愿景和投资问题，旨在将大数据转化为智能数据，并将其转化为业务的战略行动。如今的决策支持系统可以进行预测，因此甚至比市场动态更快。
物联网和物体的“智能化”
如今，不再只有个人电脑将我们与信息和服务世界连接起来。平板电脑、交互式图腾、智能卡、智能服装和智能眼镜或手表正在到来。
围绕日益无处不在的智能而构访问。
在公司中，GPS、加速计、传感器、执行器、智能代码和 RFID 标签正在设计供应链，以便产品日益互联和沟通。
物联网治理
对于治理来说，物联网意味着要学会超前思考，不要犯技术割裂（缺乏整合）或过度保护主义的错误，旨在排斥而不是思考资源的融合和资本化（BYOD已经教会企业更好的做法）利用用户的智慧，而不是徒劳地试图抵消它。）
因此，每个智能对象都成为一个接触点，根据其所配备的智能水平（RFID/NFC 标签或整个操作系统，无论是 iOS、Android 还是 Windows），打开通往新服务视野的道路。即使在这方面，企业也不能毫无准备：通信对象必须在各个方面得到解决：安全、信息获取、设计、交互，还要与其他智能通信对象组成的数字生态系统集成。